（8）项目风险管理，是对项目风险进行鉴别、分析、反应，包括确认、鉴定并量化风险，编制风险降低策略、开发适当的风险反应和控制程序。第 1 级，组织无项目风险鉴定程序，风险只是在事情发生后而不是在之前才认识到，没有正式的风险管理计划。第 2 级，可以对项目风险进行非正式的鉴定和分析。第 3 级，组织已有正式的风险管理工具和技术，风险管理成为整个工程生命周期的一项持续性工作。第 4 级，组织使用学习中经验教训信息，鉴别、反应、控制风险。对使用其他的 PM 知识区，潜在的风险源也已准备好并与以审查。对风险鉴定、量化、反应计划在几个项目间进行综合集成，把风险降到最低程度。第 5 级，对风险管理体系进行优化，PM 过程得到持续改进。
（9）项目采购管理，是确保组织获取外部的货物和服务，包括合同管理、合同风险、合同谈判、组合管理、合同终止等。第 1 级，没有联系市场状况分析，没有编制采购计划、征求计划。第 2 级，与卖方、供货商已有非正式沟通，已确定非正式的项目采购管理过程。第 3 级，对正式的采购管理工具和技术已经管理，采购数据经分析后编制成文，项目经理与供货商们协调工作。第 4 级，采购审计与整个采购过程进行综合集成，供采双方关系在多层次、多项目、每个阶段展开。业主/ 供货商之间建立长期关系，项目质量保持稳定。第 5 级，对 PM 过程进行优化，PM 过程得到持续改进。
2 项目的生命周期
（1）初始过程。在初始过程阶段已经认识到一个项目或一个项目的第几期工程应该开始了，PM 团队应着手工作了，包括开发和编制一个潜在项目的建议书、分析研究项目的可行性，如可行应尽早生效。第 1 级，参与的组织没有初始计划和过程，来开发编制建议书。其结果参与组织既无建议书，也无批准书送达。第 2 级，参与组织只有非正式的项目建议书计划。第 3 级，参与组织正式的建议书受到正式审议和评估。第 4 级，项目建议书开发过程得到综合集成，可以管理多个项目。第 5 级，初始过程得以优化，PM 过程在组织中得到持续改进。
（2）计划过程。导向开发和维护一个切实可行的计划方案，完成项目的商业需要，包括确定总体范围、说明计划策略、开发成本和进度的工作分解结构，精化预算、分析委托事项、优化项目设计、开发项目风险管理计划、组织项目团队、建立以项目为驱动机制的组织环境。第 1 级，没有正式的计划过程，通常没有范围计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划和采购计划。第 2 级，开发了非正式的进度计划，确定了非正式的成本预算过程。在开发和计划关键的 PM 方法区，组织只受到非正规培训。第 3 级，采用正规的 PM 工具和技术来管理计划过程，项目团队积极投入参与，为计划过程提供建议。第 4 级，关键 PM 知识区与计划过程进行综合集成。第 5 级，计划过程得以优化， PM 过程得到持续改进。
（3）实施执行过程。将一个组织与其他资源协调好，有效地实施项目。第 1 级，没有项目计划执行过程，项目范围没有证实，项目团队也没有开发和组织起来。第 2 级，组织已有了非正式的项目计划执行过程，合同管理和信息发布过程也是非正式确定。第 3 级，质量保证过程对项目实施进行管理，项目团队积极参与，对实施过程提供意见。第 4 级，项目计划、范围证实、团队发展、质量保证、信息分布、合同管理等实施过程进行综合集成。第 5 级，实施过程得到优化，PM 过程得以持续改进。
（4）控制过程。采用检测进度，采取修正举措来确保项目目标的实现，包括收集项目进度状况、分析差异、沟通项目状况等。第 1 级，项目控制过程没有确立没有控制— 变化体系。其结果是项目进程状况即没有收集也无标注更新。第 2 级，已确定非正式的项目—变化— 控制过程，差异被非正式鉴定，用以测定缘由和对整个项目实施的影响。第 3 级，项目计划和适应性措施对项目实施数据进行控制，项目团队积极参与，对控制过程提供措施和修正。第 4 级，对项目实施数据的收集、差异分析、状况更新等进行综合集成。第 5 级，控制过程得到优化，PM 过程得以持续改进。