企业发展中最直接的问题就是：我应该做什么产品或者服务？我应该进入什么样的行业和领域？
而解答这个问题的基本办法有两个：一个是跟随，一个是领跑。所谓跟随，就是看看别人在做什么，分析他们是发展还是停滞，是赚钱还是赔钱，以及背后的原因是什么，如果人家是发展、赚钱，或者哪怕人家停滞、赔钱，但我有把握消除停滞、赔钱的因素，那么我就跟随别人进入这个行业、领域，做这个产品、服务。所谓领跑，就是自己开辟全新的产品、服务，进入全新的行业、领域。跟随还是领跑，无所谓对错，企业都在采用。松下做摄像机是领跑，三星做摄像机是跟随；杨致远做搜索引擎是领跑，王志东、张朝阳做搜索引擎是跟随；贝索斯做电子商务是领跑，王峻涛做电子商务是跟随。
但是，并不是每一个企业都适合于领跑，也不是每一个企业都适合于跟随。领跑就像鲁迅先生所说的“前面本没有路”，所以，领跑不但需要超过别人的洞察力，更重要的是，全新的行业、领域以及产品、服务有着巨大的不确定性，它们可能面临技术上的不确定性，也可能面临市场需求和商业模式上的不确定性，技术和市场需求、商业模式的成功将会为领跑者带来巨大的独占市场和独占利润，而技术和市场需求、商业模式的失败将必然会给领跑者破财，使其巨额投入打水漂，所以领跑者必须要具有承担巨大不确定性的能力。松下的摄像机和索尼的WALKMAN演绎的是数年独占利润的故事，而美国的铱星和日本的模拟高清晰度电视演绎的是打水漂的故事。而跟随，最大的好处就是能够发现现成的需求信号、技术路线和商业模式，避免不确定性，避免需求判断失误、技术路线失误、商业模式失误带来的成本，要知道，这种成本巨大得可以将一个企业彻底压垮。但作为跟随者的缺点就在于丧失了进入市场的先机，如果先进入者的规模很大，垄断了技术，或者品牌吸引力很强，进入的门槛就非常高。联想跟随外国企业进入电脑行业取得了成功，而包括TCL在内的其他更多的跟随者就发现这个行业的进入门槛很高了。
研究TCL崛起的经验很有意思，有助于我们对跟随与领跑的理解。在过去20年的发展历程中，TCL基本上是一个跟随者，这里所指的跟随包括对境外企业的跟随和模仿。TCL最开始做盒式磁带就是看到日本TDK磁带在中国的畅销，后来做按键式电话、音响、大屏幕彩电、手机等，几乎都是对外资企业和国内企业的跟随。很显然，强烈的市场需求信号吸引了TCL的跟随，TCL在市场营销能力、劳动力成本控制、技术人员的吸引能力、进口渠道优势等方面的自信和经验促成了其跟随行动。
当然，我们这里并没有推崇中国企业跟随、阻拦中国企业领跑的意思。中国的许多大企业至少在媒体面前有着领跑的雄心壮志。我们认为，TCL过去作为跟随者的成功一是得益于进入某个产业的时机处于该产业启动和快速成长阶段，二是得益于我国较长时期的不完全开放，三是得益于所进入行业的技术垄断性不强。而现在，TCL已经成为一个大型企业，产业分布已经很广，可以跟随的对象已经不像以前那么可以信手拈来了。而且，TCL目前在业界的地位会比较容易诱发其成为领跑者的心理。
但我们认为，对于象TCL这样的大型企业来说，在跟随与领跑之间掌握分寸是重要的，这种分寸需要优秀的企业家而不是经济学家来把握。即使在未来相当长的一段时间内，跟随仍然很重要，当然，跟随对象应该是国际上大型的跨国公司而不是国内的企业或者港商了，而且，对这些大型跨国公司的技术研发和产品推出要紧盯。紧盯和跟随完全能够使像TCL这样的企业成为国内的一流公司和国际上有一席之地的公司。要知道，在国际范围内，能够紧盯和跟随大型跨国公司已经是一件很值得骄傲和令人尊敬的事情了。在少数产品和技术上，象TCL这样的企业也可以尝试领跑，但这只能是有限度的。如果因为过大的领跑雄心而过多地进行研发投入，将会带来成本的无法承受之重。