2、集团结算中心对各子公司资金实行“四统一”（统一筹资、统一管理、统一调控、统一还贷）。为有效利用集团的资源优势。结算中心加强了对各子公司资金收支监控职能，而实行资金计算机信息化管理，为结算中心履行其监控职能提供了有效手段。它能实时反映各公司资金收支及结余情况，再通过与月度资金预算和财务审批制度的有机结合，把各公司资金收支的动态情况完全置于结算中心的监控之下，从而保证了资金支出按计划进行，在充分利用闲置资金，提高资金利用率，降低财务费用等方面发挥了积极作用。如对各子公司的资金运营，采用审批授仪制和预算平衡制两种方法加以控制：一是集团规定在10万元以内的支票授权子公司负责人审批，10万元以上则由集团财务负责人审批；二是通过计算机对各子公司的资金收付进行实时动态控制，通过结算中心对收付业务实行预算编号控制，以确保合理支付、收支平衡。
3、设立贸易公司统一采购大宗原材料。传化产品中主要成本是原材料成本，原材料采购成本对产品成本及利润有着重要影响。为控制成本源头，降低产品成本，集团下设贸易公司统一采购大宗原材料。一方面安排供应人员进行市场调查，收集市场信息，改变传统的采购方式，另一方面通过互联网，产品交易会等渠道获取相关信息，了解有关原材料的行情和供求趋势，利用价格变动随时进行采购，以取得价格变动的差价利益。例如：今年上半年，根据化工行业对纯碱实行减产提价的信息，集团采取一天性大批量进货，避免了提价损失，预计可影响利润上百万元。
4、全面实施目标成本管理。机建成后，集团明确提出管理以财务管理为中心，以目标成本管理为突破口，通过对目标进行层层分解落实、及时核算、定期、严格考核，确保集团公司整体目标的实现。为保证各类信息及时有效，使生产经营能按预定目标实施，集团进一步加强了对基础信息的管理，下属各子公司均成立了数据化管理小组，组织生产技术系统各部门确定岗位数据，理清数据源头，完善数据填报传递流程；建立了多张表单，并以此为载体作好数据收集、传递、整合分析工作，使各项工作有据可依，有数可考。如生产日报表，除正常反映产值、产量、质量指标外，现在还包含了产品的原材料、辅助材料、燃料及动力、直接人工、制造费用等耗用，每天核算产品制造成本，分析每只产品、每一规格的成本费用发生趋势，及时发现并加以控制，同时为营销决策提供了信息依据。如下属化学制品公司，根据精细化工企业的生产特点和目标成本管理的要求，对该车间进行每日成本核算，生产部核算员及调度员对该车间当天应完成产品的产量、质量、制造成本等预先设定目标，输入计算机，然后根据原材料、成品等仓库返回的信息对实际完成的产量、质量、成本等目标指标进行考核，实施奖罚。
5、建立销售网络体系。集团通过完善市场营销网络，改变把产品命运寄托于经销商，缺乏市场信息的传统销售形式，开发建设了有各个目标市场经销商、分销商、协议批发商、助销员为一体的销售网络体系，尽可能接近最终客户，快速敏捷地感受和传递市场信息（如产品需求信息、价格信息、营销成本信息等），初步形成市场快速反应机制；公司还通过计划考核手段，使收集市场信息和输出公司产品技术信息成为各市场人员自发、主动的行为，使公司能充分了解消费者，争得更多客户。
三、组织机构、信息手段和企业制度三位一体，有机结合，提高了企业财务管理的效率和效果
首先，实现了信息的及时性和系统性。网络财务软件的改变了财务管理传统的时间和空间概念，使每笔业务发生时即刻反映为经过处理的会计信息，实现了实时跟踪；同时使分散的信息得到了不断的综合和集成，数据高度共享。实现数据系统化，管理者能及的全面地了解企业发生的最新情况，提高其决策效率。例如，通过成品库每天入库数和出库数据，使管理者能了解到每天生产量、产值、发货量、发货金额等；通过出纳即时输入当天的现益流量，可了解企业当天的资金收支情况；二者结合，实现了对资金的及时监控，等等。