二是整合业务和产品，突出核心产品的竞争优势。根据银行卡产品的本质特征进行业务切分，信用卡部门专营信用卡发卡业务，强化循环信用、消费支付等核心功能；剥离原来兼营的非卡业务；按账户归属关系将借记卡交由个人金融部门经营管理；将非信用项下的代理业务逐步向借记卡项下归集，使各种卡产品的功能向下兼容、覆盖，使产品线趋于清晰，专业分工更加明确，内部竞争从根本上消除，信用卡、借记卡按各自的产品特性回归本位，有效满足信用卡业务对于市场营销、客户服务、风险控制的特殊要求。同时，以客户为中心的导向从本质上得以体现，信用卡和个人金融等相关专业在全行统一、资源共享的个人客户平台上分层经营，捆绑销售，互动发展，根据客户的资信状况、实际需求和综合贡献度（或预期贡献），推介不同等级的产品和服务，对优质客户实施综合营销。
三是整合营销渠道，提高营销效率。完善信用卡中心与行内分支机构间的利益协调机制，依托资源优势，建立全行有偿营销的信用卡代理分销体系。将分行（发卡机构）全面转换为从事产品销售、交易收单、特殊服务，对本地市场份额负责的信用卡分销机构，依据总行统一政策开拓市场，改进服务，强化经营。
三、发挥母体银行整体优势，解决改革过程中遇到的问题
母体银行在营销渠道、网络建设、科技支撑、可支配资源等方面的整体优势，为信用卡业务改革发展提供了强力依托。同时，需要科学认识信用卡业务的本质特征和客观规律，正确看待信用卡业务在商业银行整体经营中的战略地位和作用。对于信用卡这项特殊的业务，不能按照固有的经营借记卡的思路来经营和管理；也不能将其作为传统业务的附属业务和个人金融平台上的补充产品来对待。在信用卡业务的经营思想上，需要尊重科学、尊重实践，冲破固有思维定式和传统业务经营模式的困扰，树立全新理念。
事物发展总有其客观规律，即便是美国的信用卡业务也经历了从发展早期的亏损大户到今天银行业中最为盈利的部门之一的过程，花旗银行信用卡达到今天的盈利水平，大致经历了15年的发展。在集约化信息平台的构建上，需要具有长远眼光，应按照信用卡业务的本质特征和集约化经营的要求进行规划设计，真正实现信用卡数据信息、会计核算和风险控制的集中处理；在收益核算上，应建立起科学的合理的内部价格转移体系；在客户服务中心建设上，重要的是参与产品营销、客户维系和风险控制，需要建立集人工服务、自助服务、集中授权、电话行销、透支催收等功能于一体的信用卡电话银行，使其成为信用卡集约化经营平台的重要组成部分并切实发挥综合效益；在信用风险控制上，要遵循“大数法则”，不能简单套用传统信贷业务的风险管理模式，片面强调其风险性，忽视其盈利性，抑制甚至扼杀信用卡的利润生成能力；在专业队伍建设上，需要建立畅通的、优胜劣汰的人才补充机制。
当前，我国信用卡业务发展拥有难得的历史机遇和有利条件。研究表明，当一个国家的人均GDP在1000美元以下时，人们主要用现金消费，而人均GDP达到1000～3000美元时，人们会产生预期消费心理，这一阶段是信用卡发展最快的时期。2002年，我国人均GDP超过3000美元的城市达到36个，沿海和中部地区一些大中城市完全具备推广普及信用卡的客观条件。同时，在宏观经济稳定发展的大背景下，国家和各级政府部门为推动信用卡产业发展，加快国民经济信息化进程实行了一系列政策牵引，社会各界对于信用卡的认知、重视和参与程度越来越高。中国人民银行先后出台了一系列政策法规，国内银行卡的制度基础日趋规范，银行卡联网通用工作有序推进，社会征信体系加快构建。所有这些都对信用卡产业发展注入了新的助推力量。金融时报