建立分层次零组件数据库（IBOM）。这是分工、发放图纸、物料供应、质量工艺进度动态控制的依据，所以是保证全机完整性的技术前提。IBOM又是一个动态变化的数据库，一旦工程指令更改，有关内容都得及时更改。
全机完整性的核查。项目启动时，麦道刚完成型号适航取证工作，还没有按中国的构型把完整性数据库建立起来，所以，开始美方提供的资料错误不少，甚至图纸也不全。上航组织专门班子，通过计算机将各兄弟厂的信息全部交流到上海，按照工艺数据库和工程数据库逐项核查、协调、修正、认可，再输入信息库。第一次按照单架机零件（SSPL）协调，美方与我方编制的工艺文件、零件数相差3000多项。经与美方反复核对验证，最后取得一致。这牵涉到方方面面的关系，工作量非常大。
上航领导介绍，FAA也认为全机完整性是关键。他们多次到上飞厂检查，抓住这个东西不放。“随便挑一个图号的零件出来，要求当场回答，这是在哪份装配大纲里，哪个工艺文件上装的，是什么更改字母，漏装了没有？我们马上从计算机里给他查出来。他还不放心，要看书面工艺文件。我们再到现场去拿来给他看。这才确实放心了。有时他们一次排了几十个零件的图号，叫你当场拿出这个东西。这对我们的管理水平是一个相当大的促进。”
经过几年深入消化吸收，加上美方配合，最后两架飞机在发适航证以前，不管是沈阳、西安，还是麦道生产的部件，没有一个零件错装或漏装，达到“全部归零”。
制定工艺状态表，用以明确分工界面。对每一个部件，上航都要制定一份“33-68C”表，发给供应商。这实际上是一份技术协议，包括：（1）制造依据，用什么工装加工，是怎么协调的；（2）这个部件必须细化到每一个零件，供应商负责装配哪些，哪些散件由他随部件带给上海。文件跟着定单一起走，总共发出去280多份33-68C。执行中还要随着工程的更改不断完善，最多的改了19版。这也是部件验收的依据。
质量控制。上航根据评审大纲标准，充实和完整了质量保证体系，修订了质量手册和相应的工作标准和管理程序，重点加强了纠正措施、供应商控制、内部审核控制等三项工作。自1995年起，上飞质保人员先后对三厂进行了系统评审与工艺评审，通过偏差通知、纠正等措施，使三厂的质量系统逐渐满足了主制造商的要求。同时，还向三厂派驻了质量代表。
与美方进行实时跟踪协调。麦道提供了工程管理的整套电子资料，包括生产管理技术系统、整个工程资料的动态跟踪、全机零部件的动态跟踪资料。按照要求应该是实时跟踪，两方联网，但鉴于美方有技术保密问题，最后采取的办法是每月面谈，或者网上传递。
建立完善了与国际接轨的厂内计算机管理系统。如此复杂的生产流程，靠手工记录，根本无法保证其完整性、准确性。这就逼着工厂建立全厂联网的管理系统，实行信息共享。如材料配套和零件入库情况，通过全厂联网的计算机随时可查到，如没有入库，可以马上打短缺报告，向供货方交涉。又如生产进度管理，每个零件什么时候开工，装配的层次是什么，将所有程序编成数据库，交生产部门组织生产，并按此实行动态控制。这份AO部在什么车间、哪道工序，计划完工日期，是否影响下一步的装配，另外，这个零件开始生产需要哪些工装，这个工装的生产目前是什么状态等等，都通过全厂联网进行监测和指挥。这才能保证按节点来交付。这是国内其他机型制造都没有的，彻底改变了旧式的工厂生产管理模式。
总之，主制造商要负责建资料库，主持分工，协调进度，控制质量，协调工作量特别大。五年来，各兄弟厂逐渐磨合，最后达到同心协力，使供应商管理系统运行顺畅。这是在市场经济条件下，民机项目多厂协作管理的大胆尝试。FAA/AAD及波音公司曾派出专家对供应商控制进行多次评审检查，认为在短短几年时间里，就建立起供应商管理系统，是件十分了不起的事情。
上航自己认为：“通过这个项目，我们可以说管理上已与国际接轨，上了一个台阶，制造能力有重大突破，缩小了国内外差距，技术队伍经过实际锻炼，有了很大提高。此项目已成为我国民机制造进一步发展的基础。”