（1）外部网络组织是基于传统组织边界外的一种企业与企业之间的组合形式，企业相互之间的控制力和影响力比较弱，其主要实现形式是企业战略联盟。企业联盟是一种介于传统的合约关系和紧密的股权关系之间，关系较为松散的组织形态。那么企业间为什么不选择一体化整合战略或直接在市场价格机制下进行交易呢？其中最重要的原因是现代技术进步和社会进步产生需求多样化、个性化的张力，同时要求企业提高生产多样化、定制化产品的能力。而且现在的企业愈来愈追求把规模经济、范围经济和速度经济融为一体，这使得企业在整合和改进内部能力的同时，还需要企业与外部企业之间建立比市场交换更加紧密、比管理协调相对弱些的战略联盟。
更为重要的是，企业可通过战略联盟来获得使用他方优势资源的机会，能够实现强强联合和弥补公司的“战略缺口”。因此那些专业化程度较高的企业，特别是那些跨国公司都寻求通过合约或非合约关系，如建立R&D联盟、销售联盟等形式来共担风险，共享市场利益，实现优势互补。
（2）内部网络组织实质上是传统职能型企业结构的对外扩展，是指集团公司发展到一定规模或阶段后基于交易费用和组织适应性等原因而分化成若干个分公司（或一直分解下去），它一般以产品或地理区域为中心，各子公司都具有独立法人资格。由于母公司主要通过股权安排来形成对子公司的控制，因此相对外部网络组织而言，它拥有较强的控制关系。
为了适应新环境要求，从20世纪90年代开始，各跨国公司纷纷进行以分权化、扁平化、多元化为特征的组织结构调整，变革后的公司总部从传统的决策中心变为支持性和战略协调性机构，只保留一些诸如主要零部件采购、主要人事任免等职能，而把具体的生产经营决策、甚至是技术研发等职权下放到各分公司。而且各公司还注重通过建立组织内的讨价还价机制和经理人激励机制等措施来实现公司内部的市场化，把母公司与分公司之间传统的“命令——执行关系”转化为“协商——交易关系”，以强化它们的竞争意识和“企业家意识”。如通用电气公司的组织结构就是一种典型的内部网络结构模式，它取得了自由和控制之间的平衡，有效协调了公司规模和效率间的矛盾，从而大大提高了这一巨型跨国公司的灵活性和适应能力。
总之，不管是以战略联盟为主的组织外部结构调整还是以分权化、扁平化、多元化为特征的组织内部结构重组，都表现为企业组织结构的一种网络化趋势。