面对形势一片大好的染发市场，宝洁早已为之所动，宝洁在2001年10月花巨资收购伊卡璐以后就开始其全球业务的整合，中国市场的整合始于2002年4月。收购伊卡璐使宝洁打入了高利润的染发剂行业。目前，伊卡璐已经完全纳入宝洁多品牌运营的轨道。在中国，伊卡璐像其他宝洁旗下的品牌一样，有一个专门的品牌小组和品牌经理负责其运营，２００３年宝洁将开始实施对染发市场的挺进与开拓。最近据说宝洁将斥资60亿美元收购威娜，如果成功了，宝洁就能够发展其核心的头发护理业务，成为美发、染发领域的翘楚。
联合利华
“有家就有联合利华”这句让消费者听了倍感亲切的广告语，流露出了联合利华对中国市场的渴望。联合利华在中国的本地化主要体现在人员、采购、品牌、研发、公司形象及资本运营等6个方面。成为本地化的跨国公司是联合利华独特的经营理念，它帮助联合利华始终把了解和预测本地消费者及客户的需求放在首位，通过运用先进技术和国际化的营销经验，实现提供适合本地消费者的富有创意和竞争性的品牌和服务的愿望。本地化只有结合国际化的科学技术及丰富经验才会有生命力。当然，成功的本地化更离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助联合利华将其一流的科学技术及成功经验扎根于中国的文化中，为联合利华在中国的发展奠定基础。
联合利华设在合肥经济技术开发区的新工业基地占地400亩，主要从事该企业各品牌日化用品的生产，预计年底全面投产。建成后形成30亿的销售额。该基地会使联合利华在中国的生产规模进一步扩大。同时也可以利用合肥的区位及劳动力等优势，简化生产结构、降低成本、提高营运效率，从而增强企业的综合竞争能力。
联合利华加速进军A股，可以说是在中国本土化的惊人之举。随着联合利华欲在华上市成为热点，相关的政策信息格外引人注意。 联合利华的上市计划实施大约已经持续两年时间。 事实上，本土上市一直是联合利华的独门兵器。现在希望这一武器继续在中国出奇制胜。如果联合利华在A股上市成功的话，将是一件开创性的事情，上市不仅能够更多的筹集资金，更重要的是在中国消费者中将产生巨大的认知度，吸引更多的优秀人才，将比老对手宝洁领先一筹。 但上市之路还有一段路程。
利华旗下拥有力士与夏士莲两大洗发水品牌，是宝洁的一个强劲对手。然而其在中国洗护发的市场占有率始终不如宝洁，但是纵然如此，联合利华在对其品牌的营销策略上同样有着过人之处，新的力士不但更换了包装还启用了香港影星莫文蔚作为形象代言人，这也是力士为降低消费者年龄层次而实施的一个重要举措。而夏士莲以“揭开秀发的自然奥秘”为主题，从大自然中提取营养成分，开发出黑芝麻、人参、绿茶、皂角和核桃仁等系列以天然成分为主的洗发水，让自然黑亮头发的概念深入人心。打价格战也同样是联合利华抢占市场份额的手段，无论是其高档品牌力士，还是其大众品牌都在不同程度上下调了价格。只是力士与夏士莲在宣传方面，较其他品牌明显显现出力度不足，因此其开拓市场的攻势也不够。２００３年联合利华同样将坚持既有的路线，在坚守住自己已有市场份额的基础之上，看是否有机会扩大自己的占有率。
欧莱雅
众所周知，欧莱雅的品牌体系如同一个金字塔，从大众消费到高档消费整个环节都有与之相应的品牌。1997年以来，欧莱雅旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、欧莱雅专业美发、卡诗、薇姿、理肤泉等品牌陆续进入中国，业务拓展到中国的500多个城市。欧莱雅的员工数量也增长到3000人，基本实现人才本土化，只保留了一个仅10人的“老外”队伍。欧莱雅在全球成功的秘诀可以归结为研发和全方位的品牌及产品结构。在中国该公司将全方位的品牌及产品结构归结为金字塔式战略，欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌:大众消费品如巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔；专业美发如卡诗、欧莱雅专业美发;高档品牌如兰蔻、碧欧泉、赫莲娜；药房专销如薇姿、理肤泉。欧莱雅分别针对这四类产品建立了四大不同的销售渠道，并在分级市场都取得了较大的份额:比如兰蔻、美宝莲在各自的分级市场和不同销售渠道已经取得第一的份额。欧莱雅把握销售渠道的心得是:高档产品要精心选择销售点并提供给消费者极高质量的服务，大众化的产品要尽量在消费者能找得到的地方都可以找到产品。