编者按：随着中国加入世界贸易组织，以及全球经济一体化的迅猛发展，越来越多的中国企业开始走出国门参与国际竞争。从最初的贸易输出到开展境外加工贸易，从海外直接投资到运用兼并收购等资本运作，一些中国企业在增强自身核心竞争力的同时，也在不断争取产业价值链中的主动地位。其经营视野也逐渐突破狭隘的区域市场概念，从单纯生产、销售向实现设计、生产、销售的当地化方向发展，积极构筑自己的海外营销体系。本组稿件试图通过若干案例分析，探讨中国企业建立海外营销渠道的模式、效果和问题。
案例一：共享营销网络实现优势互补
2002年1月8日，中国家电企业海尔与日本三洋电机株式会社合资成立了“三洋海尔株式会社”。双方合作内容包括充分利用两公司的研发、制造技术以及销售渠道等经营资源，快速实现全球化经营。2002年5月中旬开始，海尔生产的若干型号电冰箱、洗衣机、冷冻库以及酒柜等产品，陆续登陆日本市场。2003年下半年，“三洋海尔”陆续发布由三洋和海尔共同开发的小型电冰箱、低价格滚筒式干燥洗衣机等家电产品。这样，依靠日本三洋健全的销售网络，由海尔负责结构设计和生产的家电产品，开始打入全球家电业最发达、消费最超前的日本市场。
2003年，海尔与台湾家电生产商声宝集团再度达成合作意向，主要内容之一就是在两岸市场上互相代理与销售。在台湾声宝的家电销售网上，将可以看到挂着海尔品牌的家电产品，在内地海尔销售网上，也会有声宝品牌的产品在出售。
海尔与日本三洋和台湾声宝的合作模式，通过与著名家电企业结成战略同盟，避开了与当地渠道商和终端销售商之间的直接接触，有助于利用对方较为成熟和完整的销售网络，节省开辟新的海外市场所耗费的时间和销售开支，达到资源共享、合作共赢的目的。
案例二：通过并购海外品牌实现“借力”
2002年9月，TCL集团控股的TCL国际通过其全资子公司与德国施耐德公司达成收购资产协议，收购施耐德生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌。通过此次收购，TCL可以借助施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。目前，TCL已经将它在国内最新推出的摄像头手机，贴上“施奈德”的标签在欧洲销售；按照TCL的计划，其东欧、俄罗斯工厂出产的产品今后都将冠以“施奈德”的品牌。
在海外营销方面，TCL一直秉承市场差异化销售策略。在东南亚等发展中国家市场，TCL注重推广自己的品牌；在欧洲成熟市场，TCL发现欧洲人对于品牌有着自己的特殊偏好，即使日本、韩国品牌也落后于欧洲的飞利浦、西门子等。这促使其通过收购当地一些形象和渠道比较好的品牌来推广自己的产品。在日本，虽然2002年TCL与松下达成“以TCL渠道换取松下核心技术”的协议，但TCL并没有相应拿到松下的渠道，这显然与TCL的战略考虑有关。
案例三：与大经销商开展合作直接切入市场主流渠道
2002年，中国家电厂商美的集团的海外营销收入达到3．3亿美元，产品在100多个国家和地区销售。根据麦肯锡的一份资料显示，美的海外市场的收入已经占整个集团收入的27％。
美的将其国际化战略的实施分为三个阶段：OEM———参股或控股一家国际的二线品牌———成为品牌运营商。服从这种战略考虑，美的一直推行面向“大批发商、大零售商、大制造商”的主导营销策略，确保企业产品在相对低投入下直接进入市场主流渠道。目前，美的已成为约20家世界著名的零售集团（如美国的K－MART，HOME－DEPOT，SEARS等公司）的供应商，为超过10个世界知名的家电品牌提供OEM服务。在初始阶段，美的通过吸纳国际家电行业的营销精英，成功嫁接海外成熟的营销网络。如美国公司聘请的总经理，使美的产品成功进入了HD、沃尔玛等美国主流渠道。近年来，美的不断在海外重点地区设立分支机构，以获取产品开发和服务的重要信息，逐步形成了一个覆盖面很广的国际市场网络。