2、分包工程的核算问题
分包工程结算要及时，分包合同的结算条款应该采取“背靠背”形式，即在业主认可总的结算量的同时，项目部要相应确认分包工程量，分包工程作为整体核算的一部分，同样要按照权责发生制，结算和付款要分两个过程。实施《企业会计制度》后，分包工程核算分三个过程，计量、结算和付款，所谓的“计量”是指按照工程完工程度进行工程量的确认，这只是成本核算的依据，不是付款的依据。按照完工百分比法确认收入，如果分包工程成本不及时确认，利润核算会不准确。
3、工程成本表的反映问题
由于工程成本表作为内部报表，自从1993年会计制度改革以来，该表一直没有明显改进，尚存在以下问题。
现行工程成本表只反映自营成本情况，分包工程成本降低额没有单独中体现，因此在设计报表时，应增加了一项分包工程，反映出分包工程成本降低额，即分包工程预算成本（该工程量对应的预算成本）与分包工程实际成本之差。
现行工程成本表只反映了成本项目，没有反映成本核算对象，致使项目成本核算没有需求，实际上项目成本核算应围绕工程项目一览表（到分部工程，如拦河坝-基础开挖-土方开挖）进行。
实行《企业会计制度》后，该表反映的内容没有改变，但改变了原来的对应关系，该表与利润表不再对应，鉴于该表对成本分析及成本的预计作用至关重要，应增加成本核算对象栏目。
五、成本信息及其反映的及时性问题
除年终决算例行编报以外，集团公司要求每月要报送财务快报，各施工企业一般要求报送季度报表，但对工程项目部而言，需要的是适合项目经营管理特点的内部成本信息，以满足决策需要，按照现代管理的要求，只有缩短会计核算周期，提供及时的会计信息，才能适应瞬息万变的市场，作为项目部以月为周期进行数据编报显得有些漫长，目前核算手段效率很高，问题的关键在于我们如何发挥主观能动性。
通过对上述几个问题分析，可以采取如下对策：树立大财务观念，成本管理既有分工又有协作，不单单是哪个部门或哪几个部门的事情；明确成本核算不是目的，而只是一种手段，成本管理的最终目的是达到成本最小化，并且这种最小化是可持续的；建立成本预算分析制度，分析成本差异，挖掘内部潜力，使成本管理进入良性循环轨道；按业务流程对项目进行管理，目前流行的ERP（企业资源计划）系统的实质就是这点，一切要以工程项目经营管理为核心，穿新鞋走老路是不行的；设立成本管理部门，对成本进行归口管理，加强部门间的横向结合，把成本管理落到实处。
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