3.3 渗透式
并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的，从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。
3.4 分隔式
这种策略适用于以下两种情况：并购双方分属不同行业，行业差异性较大；主并企业文化本身属于多元文化，目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受主并企业的文化，而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大，因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。
4 结 语
并购是企业整合资源的重要手段，也是实现资本的低成本、形成强大的规模效应的重要途径。但是，当前由于并购中企业的角色定位不同，双方在战略、制度、运行机制、企业文化等方面的冲突，使并购难以形成有效的融合。另外，由实证数据可知，70%的失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。因此，研究并购后企业文化的整合问题是十分必要的。
参考文献
1 张永建.企业兼并中的文化融合[J].企业经营与管理，1999（10）
2 郑金芳,武士勋.企业并购中的文化风险与整合[J].企业文明，2002（7）
3 高章.中日企业文化特质的差异性分析及启示[J].引荐与创新，2005（5）
4 姜岩.中外企业文化的交流、冲突与协调[J].决策借鉴，2000（2）
上一页 [1] [2]