组织结构的变化必然引起企业管理方式，包括财务管理模式的变化。新的组织结构高度分权化，若不加强对下一层级的财务监控，企业很容易出现危机。同时，网络技术为新的财务管理模式——集成化管理提供了基础，因为网络技术使得财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了改变，极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理能达到原来不可企及的水平。所谓集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成，将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。这种财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实行对财务的动态管理，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。这种管理模式有三个基本的特点：一是集成化管理，它不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理，不仅管集团内部，而且与整个供应链管理相集合；二是直接管理，通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行管理；三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起后，总部的财务主管根据动态信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。
三、集成化财务管理的几个阶段
实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成；第二步，实现集团内部财务与业务的集成；第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。
集团内部财务集成是集成化管理的最初阶段。在集团内部所有财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和费用支出。通过在整个集团内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。实现这一步目标，实际是要实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。我国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标；对于大多数企业来说，加强基础管理，实现集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。
集团内部财务与业务的集成是集成化管理的第二阶段。在网络，各部门之间的分工界限日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监督企业的财务状况和经营成果的。企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与浪费，都直接企业的财务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务管理要与上述各个方面的管理紧密结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高效益。集成化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对集团内部供应键的管理。要实现第二步目标，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。目前我国已有一些企业集团正在为实现这个目标而奋斗，适应这一管理要求的财务软件也已问世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Anyi2000等等。
对整个供应链进行管理是集成化财务管理的最高目标。在网络社会，全球网络已将供应链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供应链同其他企业供应键的整体竞争。只有站在全局供应链的高度上管理企业，才能降低经营成本、减少资金周转期、提高生产率、改进客户满意度，以适应新的企业竞争。财务管理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集有关于集团财务的全面信息，就需要对整个供应链进行管理，促进整个供应链一同进步。要实现第三步目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，这中间会涉及到许多复杂的。但实现这一目标后，有利于企业的长期稳定发展。目前我国个别优秀企业已在推行这种管理模式，如海尔集团1999年对整个供应链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系，同时，零距离地满足客户的需求，推行对供应商——厂商——顾客价值链的管理。世界一些著名的软件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已对这种管理模式提出了相应的软件。