建立学习型组织，加强知识管理，要求企业更注重对人才的管理。企业的管理对象已从“劳动力”转变为“人力资源”，其中的英才还被称为“人力资本”。企业应成为优秀雇员的集合体，其创造性的思想和知识必须能够在整个企业内通过非正式渠道，来实现从下到上的流动，而不仅仅只是从上到下的流动。在这一过程中，企业高层只有认真制定出引导和过滤信息的规则，才能使获得的信息值得存储，这是做好知识管理的关键。
在新经济条件下，员工培训不再是可有可无的，而是为了保持员工的必备知识和技能的一种必然选择，企业预期从员工身上获得的回报越大，对员工进行培训的重要性也就越大。一旦将优秀人才吸引到企业来，接下来的挑战就是如何不断更新并扩充他们的知识和技能。培训是企业向员工进行投资并为股东创造价值的主要途径，企业必须仔细思考如何以最有效的方式对员工进行培训，然后从这些员工身上获得投资回报。最有效的培训方式是说服员工将对他们的培训视为一种伙伴关系：雇主对员工进行培训投资，员工以自己的时间为企业对自己的投资创造效益。
五、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理
把绩效管理与公司战略相联系，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。传统的绩效考核，主要是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩的实施，其存在的问题主要有：过分依赖用奖惩制度促进员工的绩效改善和能力提高，单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导；由于管理者的角色类似警察，考核就是要挑员工的毛病，所以造成了管理者与被管理者之间的对立与冲突；只问结果不问过程的管理方式，不利于对缺乏工作能力和经验、资历较浅的员工培养；当工作标准不能进行确切衡量时，会导致员工规避责任，等等。其致命的问题还在于：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制；不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作为保证；在推行绩效考核时会遇到员工的强烈反对。
绩效考核其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个封闭循环的流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容，结果导向不应排除，但结果的实现必须建立在对过程控制的基础上。从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，但却体现了管理思想的截然不同。在传统的绩效考核中，不同的人受同一标准衡量，是相互比较；而在绩效管理中，不同的人由不同的指标衡量，是与自己比较。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能，绩效管理的工具也由单一向多维发展，主要包括目标管理、关键绩效指标（ＫＰＩ）、３６０度打分、平衡计分卡和ＥＶＡ价值管理等。
六、信息技术改变企业运作方式
信息技术的发展和应用，几乎无限制地扩大了企业的业务信息空间，使业务活动和业务信息得以分离。在信息技术的支持下，业务活动可以根据客户的要求进行集中或分散，业务信息却始终要集中管理，管理者的侧重点从“管”转移到“理”，主要是基于业务信息的全面掌握，梳理和优化业务活动的脉络，以便更好地服务客户。信息技术还为整合与集中提供了手段。通过整合能够实现企业内部资源的集中、统一和有效配置；借助信息技术手段，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织与管理。
信息技术推动企业运作方式发生了根本性变革，出现了数字化管理的趋势。主要变化有：一是产品研发模式转向全程供应链管理下的协同研发。出现了很多企业信息化产品，如ＰＤＭ（产品数据管理）、ＥＲＰ（企业资源计划）、ＣＲＭ（客户关系管理）、ＳＣＭ（供应链管理）等，这些信息系统在不同层次、不同方面为企业管理与技术水平的提升提供了解决方案。二是生产制造模式转向外包与协同。企业可通过供应链设计、业务外包、组件标准化、协同计划和建立供应商战略伙伴关系、采用柔性制造技术、进行业务流程重组减少不增值环节等途径，实现快速响应和低成本。三是市场营销模式转向快速满足客户需求。通过应用数据库以及数据分析挖掘技术，可以得到客户更丰富的信息，从而进行有效的市场管理、销售管理和客户服务管理。