如何在正确评价企业价值与管理者业绩的基础上，设计出一套既能够防止行为短期化，又有助于实现企业价值最大化目标的激励机制，从而有效地引导和约束管理者，降低委托代理成本和提高经济运行效率呢？笔者认为，通过建立和完善基于经济增加值指标（EVA）的年薪制度可以实现这个目标。
一、基于EVA的年薪制度的主要内容
该年薪制度以EVA为标准支付企业管理者的风险收入，能够有效地保证管理者行为与“企业价值最大化”目标的一致性。具体而言，基于EVA的年薪制度由计算风险收入的依据、提取风险收入的方案、支付风险收入的方式三个要素构成。其主要内容如下：
（一）以不同口径的EVA为基准
随着知识经济的兴起，劳动力资本成为提高生产力、获取利润和社会发展的主要源泉，企业的产权制度从以财务资本为中心逐渐转向以智力资本为中心。因此，企业价值也相应地由财务资本的价值和智力资本的价值两部分构成。EVA是调整后的经营净利润减去财务资本的资本成本后的差额，而修正的经济增加值（REVA）则是调整后经营净利润减去企业财务和智力资本的资本成本后的差额。
财务资本和智力资本都在企业高层决策者的管理范围之内。因此，高层管理者的风险收入应与REVA相联系，只有当REVA为正值时他们才能获取风险收入。但企业高层管理者同时又是企业智力资本的最主要构成部分，他们和股东（财务资本所有者）一起承担了投资于企业的风险收益或损失，因此他们对于智力资本的资本成本（正VA减去REVA后的余额）也拥有一定的分配索取权。所以当REVA为正值时，高层管理者的风险收入取决于REVA和他们投入的智力资本的机会成本。但对较低层的管理者来说，他们能控制的只是EVA指标中企业现有资产的经济价值即财务资本的价值，可见，部门经理包括他们下属的风险收入应与本部门的EVA相联系。
（二）构建多元分享方案
究竟将多大比重的EVA作为风险收入支付给管理者呢？笔者认为，确定EVA的分享比例时应遵循以下三条基本原则：
1.风险收益对称原则。一般而言，风险与收益是对称的。显然，企业的董事长、总经理等高层管理者要比部门经理等中低层管理者承担的风险大得多；企业投资部门、营销部门的经理承担的风险比生产部门的经理承担的风险要大得多。因此，前者的EVA分享比例必定要大于后者。另外，不同类型的企业和企业不同的部门需要管理者有不同的风险规避态度。对于那些需要对风险持谨慎态度的职位，EVA分享比例应该是相对固定的；对于那些需要对风险持冒险态度的职位，EVA分享比例应该是变动的、超额递增式的，而且他所能获得的最低风险收入应该小于对风险持谨慎态度者的固定风险收入。
2.随产品生命周期变动而变动的原则。产品生命周期一般分为：初创期、成长期、成熟期和衰落期四个阶段。①当企业的产品处于初创期和成长期时，由于大量的资本沉淀于固定资产和营销活动，会导致计算出的EVA偏低，此时，风险收入=EVAXA％ EVAXB％。既能用客观的EVA反映管理者创造的利润水平，更强调用EVA的变化值来反映管理者为提高产品市场占有率和利润水平的努力程度。②在成熟期和衰落期，尽管产品的市场占有率和利润都逐步减少，但由于以前沉淀的资本已经逐渐收回，计算出的EVA可能会偏高。这样，风险收入=EVAXA％ （EVA-目标EVA）XB％。可以反映出管理者为维持产品市场占有率和利润水平所作出的努力程度。A%、B％均为风险收益提取比例，A％一般为10％ 15％，B％一般大于15％。
3.人力资本的收益分配权原则。企业高层管理者是企业最重要的人力资本，在风险收入中充分体现人力资本的收益分配权从而体现人力资本的价值，也是现代企业激励机制的重要内容。企业高层管理者的风险收入方案当然要与企业中低层管理者有所不同，它应该是风险收=REVAXA％ 人力资本的机会成本（EVA-REVA）XB％，而且B％应该大于A%，体现知识经济时代人力资本价值的重要性。