对政府创新的主导性看法一直带有怀疑的眼光。乍一看，这种看法既具讽刺意味又令人吃惊--具有讽刺意味是因为在商业界这样的怀疑论被广泛认为正在消失，令人吃惊是指很少有人会质疑提高政府绩效的需要。然而，更仔细地审视揭示了植根于美国政府结构与实践中的主要创新障碍，有四点是特别突出的：
首先，尽管政府机构可能会因他们的服务对象和被选举出来的监督人施加的压力而提高效率，但是他们极少面对直接竞争。因而导致他们很少体验到对摒弃旧有模式的迫切需要。
其次，政府官员们的主要担忧是新闻价值失效（newsworthy failure）。旧方案可能不太完善，但它们的熟悉度不会引来媒体的关注。即使它们确实引来了追查，负责官员也可以巧辩他们只是遵循旧例以捍卫自己。然而，当新的创新举措失败时--不可避免地很多创新确实流于失败--就会变得很有新闻价值，而且关注的焦点通常是：谁应该受到谴责？这时，"遵循旧例"的借口就不适用了。
再次，公共部门缺乏通用的成功标准，例如商业界使用盈利能力。这导致极少打破当前惯例--不管他们对实现目标是多么的有效--逃避矛盾。
最后，在鼓励非选举产生的文官行使自由裁量权这一点上美国的倾向是非常矛盾的。实际上，美国行政改革的主要传统是尽可能地遏制文官的自由裁量权。 这一传统来源于于我们的宪法传统，宪法传承下两大重要目标：保证政府权力受到监督，保证政府权力牢牢建立在人民主权的基础上。公共管理实践的最普遍表现方式是"例行化"--坚持遵守各种各样的规则和条例。后者被用来解决自由裁量权行使过程中各种想像得到的情况。当然，例行化是创新的克星。
私人部门的创新与责任
相比而言，在私人部门有一种信念--今天的卓越将成为明天的不足。商业管理关注创新，醉心于如何从同类组织中脱颖而出--永远比竞争对手更快更好地抓住市场机会。这一现象长期以来被定义为资本主义的特征，近年来在贸易全球化和竞争白热化中占据核心地位。
应强调"脱颖而出"。在这个新的商业世界里，经理人的创新是永无止境的。当今商业管理最核心的任务是铸造创新团体--构造企业、激励所有层次上的创新。 创造了这样的团体后，最高管理者仍然需要提供指导、发掘潜在的创新。但是无论那些管理者在规划和甄选提议时多么有能力，他们都知道源源不断来自下层的创 新理念是团体未来成功的保证。
公司管理层所需的责任感并不比选举产生的政府官员所需的责任感少。然而，因为他们知道对自己的评估是以绩效这个客观标准来衡量，所以他们更注重结果，并采取过程导向。换句话说，只有能够将员工凝聚到以公司目标为中心、形成高竞争力的管理政策才可能吸引众多拥护者。如果它在责任感和绩效任何一方失败了，另一方也都无足轻重了。
在商业界，越来越多人认识到微观管理与绩效往往互相冲突。解决之道用托马斯·J·彼得斯（Thomas J Peters）和威廉oHo沃特曼（William H Waterman） 的流行说法就是"松－紧并举型"（simultaneous loose-tight）组织。在《寻求卓越》这本世界畅销著作中，他们认为成功的公司是"狂热的集权主义者在珍视他们少数的核心价值的同时"也"允许（实际上是坚持）自主权、企业家精神以及普通员工的创新"。
实现松紧并举型组织有效性的最重要前提之一是信任。高级官员必须信任下属，被赋予较大的自主权后，下属在遵守组织价值的同时稳妥地执行自主权，掌握每一有违常规的同意的程度，并且并确保在执行计划前得到这种同意。
反过来，下属也必须信任他的上司能够明智、公正地评估他们的工作，上司会给予成功者慷慨的回报--如果不是实物性的也应是心理上的，冷静地鼓励构思良好的失败者再度尝试。
在相互信任的这些元素里，最后一个也许是最重要的。在一个创新的组织里，员工是创新持久的源泉，为管理提供了丰富的创新理念资源库。流于失败的创新往往比取得成功的创新要多的多同样也是事实，越大胆的创新，风险也越大。管理上的挑战为创新提供了激励，即使大多数创新举措最终流于夭折。