3．企业核心竞争能力的发展必须与时代发展相一致。2002年1月22日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，拥有上百年的经营的美国大零售商凯马特 (Kmart)公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。凯马特在 60年代率先进入折扣销售网，成为当时美国的第二大零售商，凯马特在传统营销的和策略上有很多独到的地方，甚至至今仍是营销教学的典范。但是在进入80年代后，凯马特没有能够继续把自身的核心竞争能力与时代的发展相结合，因而丧失了竞争优势。麦肯锡公司集中了大量零售业的巨子，发现这些大的零售商均使用了大量的信息技术，因此生产率也比其他零售业更高。其中，沃尔玛是杰出的代表。而凯马特与沃尔玛相比在所有的IT技术的使用上基本都落后10年，应该说这是凯马特衰亡的关键原因。显而易见拥有旧的，没有与时俱进的核心竞争能力是不能保证企业的生存和发展的。
4．企业文化是企业核心竞争能力主要表征。企业核心竞争能力的表现形式是多种多样的，核心竞争能力存在于人、组织机构、资产和设备等多种载体中，其对外的具体的表征就是企业文化。GE的宣传口号是“让我们为生活带来美好的东西”，在这个朴实无华的口号背后是GE人对企业的自豪和对技术创新的热爱。GE的数一数二奠定了GE今天在世界上的地位，GE通过出售和并购策略，具体实施了数一数二哲学，把这个哲学观念转化成了可操作的GE发展战略。这个观念的具体化，就是内部激励机制创造的GE人的高效率，组织结构的无边界化，低成本和全球化的协作。这些运做实际上就是GE的核心竞争能力的具体表现。
由于企业核心竞争能力的文化表现特征，使核心竞争能力通常是很难模仿的，并且会长久的主导企业的发展方向。由于企业文化的作用，企业核心竞争能力才具有其持久性和难以模仿性。
核心竞争能力的持久性是一把双刃的宝剑。由于核心竞争能力一旦形成，就会在很长时间内不会失去。企业就可以利用自身的优势，为自己不断赢得利润；但另一方面持久的保持优势使企业拓展业务空间的能力变窄，容易忽略新的机会。
企业文化的难以模仿使企业的核心竞争能力不象原材料等资源那样容易转移和获得。当前炒做的沸沸扬扬的惠普收购康柏的大并购，其问题的焦点恐怕就是企业的核心竞争能力能否整合?而企业核心竞争能力整合的关键是两个企业的企业文化能否相融。谁都不会怀疑两个IT界的巨头合并后在企业规模和市场规模上都会有很大的增加，但涉及到企业文化，涉及到企业文化所表现的核心竞争能力，问题就绝不会是一加一等于二这样简单了。如果两个企业的文化不能很好的融合，造成管理层的大震荡，那么企业的核心竞争能力不但不会加强，还会大大的削弱，事实上这方面的例子是屡见不鲜的。
5．企业特有的知识和资源是核心竞争能力的基础。企业核心竞争力的基础是企业的知识管理能力和企业知本的大小。在社会企业的发展在很大程度上依赖于资本的运做，尤其在资本完全介入市场之后，谁拥有资本，谁就可以控制市场，掌握未来。在今天的后工业社会和信息时代，IT和其他高科技居于领导地位之后，企业的未来和企业的核心竞争力完全依赖于企业的知本大小，谁拥有知识谁就拥有未来。我们又重新回到了知识就是力量的时代。企业的知识管理水平或者说企业的知本厚度决定了企业的未来和企业的核心竞争能力。