90年代末的并购潮流结束有一段时间，让我们可以回顾一下这一时期的教训。不过，我们并没有太多时间进行回顾，因为新一轮并购潮又开始涌现了。上月，第一银行（BancOne）和摩根大通（JP Morgon）完成并购，这是自2000年以来最大的一宗并购，总价值达580亿美元。2月，美国移动电话运营商辛格勒无线公司（Cingular Wireless）以410亿美元的代价，签约收购AT&T移动公司。而西班牙桑坦德银行（Santander Central Hispano）则出价830亿英镑（合150亿美元），意欲收购英国的“艾比国民银行”（Abbey National）。显然，并购已再次成为时尚。
然而，对于多数出手阔绰的收购方企业，“成功”二字依然难以企及。有证据显示，从长远来看，大部分收购并不能让股东受益。价值评估和溢价往往过高，经营目标往往无法实现。此外，并购占用管理层太多时间。很明显，多数收购方企业还不如把精力放到发掘内部增长潜力上。
收购的成败，我们怎样才能判别呢？我们不妨从《收购邀约》（offer document）入手，此文件力图说明并购价值，藉此打动股东。两家企业合并后，是否实现了《收购邀约》中描述的成本节省及经营改善？这方面的成功实例之一是皇家苏格兰银行（Royal Bank of Scotland）。该银行于2000年出资220亿英镑，收购“国民威斯敏斯特银行”（NatWest），并在合并完成后实现了预计的成本节省。根据同样标准，葛兰素（Glaxo）和史克美占（SmithKline Beecham），以及劳艾德银行（Lloyd‘s Bank）和TSB银行的并购也是成功的。
普华永道（PwC）、毕马威（KPMG）、AT科尔尼（AT Kearney）在1999年和2000年曾发表多份研究报告，将大型收购方企业的财务业绩与其业内同行进行对比。这些研究的结果一致显示，高达50%-80%的并购企业，其业绩不如并购之前的有机增长。
许多企业主管对实施并购的艰巨程度估计不足。我们不妨想象一下，合并两个在规模和功能上表面雷同的组织会发生什么情形：两个财务部门，两个营销部门，两个研发部门，两套生产或者零售网点，不同的信息技术和国际业务格局。并购所涉及的数字可能大得惊人：最终被放弃的通用电气（GE）/霍尼韦尔（Honeywell）并购，会牵涉到全球各地50万员工。此外，还会有国家不同、文化不同、时区不同、语言不同等种种复杂问题。至此，我们不难了解：为什么大部分并购都以失败告终。
但也有成功的案例。收购方企业能够达到它们的目标，即实现成本节省和协同效应，即便这需要跨越不同的国家与文化。上一轮并购潮期间，多数成功的大型收购方都聘请外部顾问协助其实施并购。当时人们普遍认为实施并购需要有独特的技能和流程。而当时几乎没有几家企业内部拥有开展大规模实施的操作诀窍。
还有，许多雇主觉得自己的人手不够。完成收购后，摆在企业面前的问题很明显：即便有请来的顾问提供协助，实施阶段还是需要大量人员。法国金融业近期的一项大型并购在完成后成立了450个“收购后工作组”，每组平均10名员工。这相当于有4500位管理者在全球各地处理各项实施课题，这还不算从外面请来的顾问。
在实施收购之前，管理者应该考虑：规模相当的有机增长举措能为企业带来什么？这些方案不会造成企业规模急剧扩大，也不会有大型收购带来的紧迫感，但在许多情况下，让企业进入新市场或国家，或者对工厂或新技术进行重大投资，亦可得到与并购相仿的效益，而无需承受并购所固有的风险。
收购方企业正越来越多地利用内部资源来执行并购的实施流程。有些企业已经不是头一次收购了，比如皇家苏格兰银行。它们用各种方法建立企业内部的并购操作诀窍，包括雇佣原来的顾问。这一趋势还不限于跨国公司。一些规模较小的企业，以及有意借助积极收购发展壮大的公司，也在尝试建立并利用内部资源。
可是，并购这种事不过偶尔为之，为什么要创建雄厚的内部资源呢？从长远看，自己内部实施会比请外部顾问合算。外部顾问对大型收购案的收费可高达每月1500万英镑。内部实施也能让企业对流程有更大的控制权。久而久之，企业的内部并购技能就会非常熟练，以后再遇到收购，成功的可能性就会大得多。在有些情况下，收购实施本身就可以成为竞争优势的一大来源。