4.2 从核心技术提升的角度考虑
外包的最高目标之一是获得企业的核心竞争力。核心能力是“人无我有，人有我优”的独特能力，这种独特的能力代表一种难以快速被模仿的创新。创新正是企业立于不败之地的法宝。因此，机械制造业企业在外包战略资源审视的初期，就要准确界定核心能力，围绕核心能力来优先配置优势资源。
当然，随着内外经营环境的变化，核心与非核心也会不断分化或者转化。某些核心业务可能是“幼童”需要发现和培植，某些非核心的业务却可能是“金牛”成为企业利润的重要来源。核心能力和竞争优势并不是等价的。核心能力还有个不断延伸的情况，企业培育自己的核心能力，将来可能因此产生新的产品新的业务。因此，并不是非核心的都要外包，有些业务虽不是核心的，却能给企业带来竞争优势，这些非核心业务就需要保留并获得支持。随着外包产业的不断发展，国外企业决策的依据已经逐渐从“是否是核心业务”转移到“是否是通用业务”上来。这种转移反应了外包决策思维方向和重点的转移。
4.3 从成本——价值链分析的角度考虑
在市场条件下，企业能够持续发展的前提是能够长期赢利。减少成本，增加价值是利润获得的基本途径。为了更好地知道自己的生产价值链，外包必须以成本——价值链分析的数据为依据，也就是准确测定产品的各个部件的价值在整体价值中的比例。
5 生产业务外包需求项目的选择
确立了生产业务外包的思维角度，接下来就是如何从三个角度去缩小外包决策的范围，并准确界定候选业务外包项目的问题了。咨询公司Cooper & Ly?鄄brand提出外包候选业务的4条考虑标准：①经常性的活动，即使其为核心或高技术业务；②能够从企业整个体系与管理链分离而单独定义清楚的业务；③能被有效衡量保证“伸手可及”的管理活动；④能找到几家以上外包提供商提供服务的相应业务。
对核心竞争力、生产能力、成本水平的分析，可以延伸到对战略、战术和作业三个层次的分析，最终落脚到对核心业务和核心产品的判定选择上。战略层次主要确定企业外包业务的规模以及确保制造能力的长期投资规模；战术性问题注重考虑中期计划，根据需求变化作出生产调整；在作业层次，确定特殊零部件是自制、采购还是生产外包。从以上三个维度分析，我们可以把外包产品分为四类：①一般部件：一般部件不具有战略价值，经济价值也不大，加工时间短。可以生产的厂家很多，更多的是分散性、临时性需求。②杠杆部件：这类部件企业本身也有生产能力，但是不是核心的部件，所以选择自身生产和外包都可。这类外包更多时是根据需要而定。③瓶颈部件：瓶颈部件是产品的重要部分，这类部件外包要保证平稳地供应。④战略部件：这类与企业的核心业务相关度高、成本高、风险大，企业必须慎重选择外包商，而且培养外包商并且与外包商保持密切关系是一大关键。
与此类似，我们也可以对生产工序进行分类。对于一般部件，工序外包意义不大，应该整个外包。工序外包后要把产品运回工厂进行下道工序的加工。这类部件必须是比较重要的才值得如此做。对于某些外包商不能做的工序但又不是很重要，企业完全可以培养外包商掌握技术，以把该类部件全部外包，突出核心业务。
在深入进行内部三维层次分析、产品和工序分类的基础上，我们可以根据外包的具体标准作出方案选择，从而比较准确地界定外包项目。
1 马祖军.供应链企业业务外包决策模型[J]，西南财经大学学报，2004（1）
2 （美）理查德·B等.运营管理[M].北京：机械出版社， 2002
3 张洪吉，孟华兴. 管理决策分析[M].北京：改革出版社，1999