可以说，在将来很长一段时间内，世界上大多数市场将被全球性企业所控制，他们在全球范围内采购原材料和部件、在海外制造、向世界各地销售客户定制型的产品。这样，物流流程管理将成为了全球性企业管理的一项重要内容。
全球性企业的雄心往往超越自身资源能力，因此将物流流程管理外包成为了重要的战略选择。借助外包，生产者可使固定成本不再固定，而成为可变成本，使内部资源集中投入到企业的核心活动。
全球经济中外包有三种基本形式：第一，部件生产外包。全球性企业致力于与有限数量的供应商建立稳定的长期的生产协作关系。生产组织结构实现了转型——大型或超大型的生产企业为全球或区域范围的供应商网络所代替。第二，增值物流（VAL）。增值物流意味着生产和销售真正地整合为一体,供应链中很大一部分的价值创造转移到了物流服务供应商。增值物流甚至还可包括二次制造活动，譬如，系统装配、检测和软件安装等。第三，运输、仓储和配送外包。第三方运输已很普遍，仓储和配送活动也迅速发展为外包业务。
最近二十年，社会和文化变化极大地影响了市场环境。客户对产品的质量和服务的要求更高。这些服务包括产品的多样性、可获得性和可靠性。产品生命周期缩短、投入市场的速度加快都影响了运输流，如运输产品数量和运输频率增加，而批量却小了。
全球化和外包为运输链上的成员获得了更多的发展机遇。外包趋势大大鼓舞了物流服务供应商开展供应链管理。由于全球性企业需要的是能提供全球物流服务整合包的供应商，而不仅仅是单纯的航运或货代，运输链上的成员努力在整合物流包中提供新的增值服务，这促成了沿着供应链和运输链的整合，出现了全球物流。
二、船公司在运输链上的纵向整合
船公司视自己为物流链中的成员，尝试着为货主提供更多的增值服务，承接全球性企业外包的物流业务，而不再将自身业务活动仅限于传统的水路运输，最突出的表现为将运输链上从水上延伸至陆地——开展多式运输。多式运输要求具备海洋货运和各种陆上运输形式相结合的能力。在美国，航运企业往往在整合运输系统发展中扮演着领导者的作用。如1971年CSX/海陆成立专门的下属企业为货主提供运输以外的辅助服务。在上个世纪八十年代进入集装箱运输后，海陆公司下属企业的这些辅助业务被发展成为附加的增值服务，包括到达目的港后的陆上运输、报关和供应链管理服务。在此过程中，航运公司演变成了制造商的唯一的物流合伙人，为制造商提供一站购齐服务(one-stop shopping)。
门到门服务理念促使大多数的船公司从运输服务商转化成为多式物流服务组织者，它们开始按照点到点的费率签发至陆上服务点的多式联运提单。于是，陆上成本在企业总成本结构中越来越受到重视。陆上成本在CP船运公司总成本中占了42%，若计入空箱的搬置费，那就占到了50%；而在P&O Nedlloyd，陆上运输成本占总成本近70%，超过了船舶的营运成本。