2 我国TCL集团
与专注于网络产品及服务的思科不同，TCL集团创办于1981年，以多元化的发展模式实现快速增长，业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研究、生产、销售于一体。2002年9月TCL集团收购德国施耐德公司，收购涉及到施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。有关资料显示，这次收购带有一定的偶然性，施耐德公司所在的州政府主动找到TCL国际公司邀请收购。2003年11月TCL集团收购法国汤姆逊公司，双方携手成立TCL——汤姆逊合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。汤姆逊是北美及欧洲地区的主要厂商，拥有领先的消费品品牌及庞大销售网络，并一向以先进的研发能力及主要零部件供应能力见长。2004年10月TCL集团牵手阿尔卡特手机。此次，TCL看中的是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络，以及阿尔卡特芯片级的手机研发能力，而且阿尔卡特手机在3G上的研发实力处于全球领先地位。这三次并购，TCL集团希望在研发技术上达到世界领先水平，并通过目标企业的销售渠道将产品更深的打入国际市场。
但事与愿违，TCL的这三次并购结果都不理想。三次并购后，出现了不少的问题，尤其是整合问题最为严重，比如企业文化不相融、大量外方研发人员和管理人员离职等。更值得一提的是，开始被看好的阿尔卡特手机3G技术并没有对TCL开放，协议中涉及的技术都是2G或2.5G的技术，3G技术属于阿尔卡特的另外一家合资公司所有。另外，这三家被并购企业均属于严重亏损的企业。根据TCL集团于2006年8月30日披露2006年中期报告，TCL集团在报告期实现主营业务收入235.76亿元，净利润-7.38亿元。这样一来，其直接结果是汤姆逊和阿尔卡特的研发投入会因为亏损的巨大财务压力而减少，直接影响了TCL自身在研发方面的投入。研发体系不断弱化，使最初设想并购所带来的技术导入效果大打折扣，更会影响到TCL集团对液晶显示器等真正能打开欧美市场的高端产品的投资和并购。
3 案例比较后的启示
3.1 实施并购前，需要明确并购目的，并使之符合企业长期的战略
跨国并购是一个极其复杂的过程，跨国技术并购更是如此。这个过程应建立在坚实的战略基础上，考虑所有可能并购的因素以及并购的结果。尽管TCL并购施耐德并不能说是失败的并购，但对于TCL集团这样的大企业来说，在技术成长方面并没有起到很大的作用。德国著名的《周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购施奈德曾有这样的评论：“若要借施奈德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施奈德在德国的形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视贴牌上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。”从TCL的案例可以看出，没有战略，盲目地进行跨国并购，或以错误的战略指导并购只能给企业的发展带来很大影响。因此，企业在实施跨国并购前，必须明确并购目的，审视并购是否能符合企业未来发展战略，在进行详细的调研后实施并购行为才是正确之举。
3.2 选择合适的并购对象，避免因为注重“大”而忽略了并购的经济效益
并购的经济效益是指并购活动所带来的价值增值，价值增值来源于并购产生的协同效应。企业并购时，应该充分考虑企业并购的成本和效益。为企业导入先进技术和研发队伍的最终目的是为了获得效益，忽视经济效益而一味求规模的并购是失败的。从思科和TCL在并购对象的选取上，可以看出很明显的区别：思科选择的对象大多是规模相对较小、技术新且成长性好的企业；而TCL所选择的企业都是规模大且亏损的企业。虽然施耐德、汤姆逊、阿尔卡特在西方发达国家有着较好的销售渠道或相当的市场分额有助于TCL拓展国际业务，但对其效益增长却起到了负面作用。在，不乏类似于TCL这样的并购案例，他们大多数并购目标选择的是国外经营业绩不佳甚至亏损倒闭的企业。由于企业亏损或业绩不佳，往往会导致其在产品研发方面的投入过少。因此，为了技术而并购亏损企业，并不是明智之举，就算需要并购的技术是急需的，也必须考虑被收购企业扭亏的可能性以及难度，否则其国外业务的长期亏损只能使中国企业背上沉重的包袱。